Les principes de l’Open innovation rendent perméables les traditionnels silos et frontières de l’entreprise. Ils induisent des transformations dans ses process et son organisation.

Publié le 17 décembre 2013, mis à jour le 13 avril 2015

open-innovation-conceptL’Open innovation  dont le fondement est de partager pour mieux capitaliser bouscule les organisations et les espaces de travail. Ce nouvel état d’esprit peut être mis en œuvre avec des collaborations à de nombreux niveaux. Il génère de nouvelles pratiques : intégration dans des communautés d’innovation de salariés, partenaires, fournisseurs, clients, utilisateurs finaux. Selon leur forme de mise en œuvre, les principes d’open innovation génèrent aussi une nouvelle terminologie : innovation transverse ou transversale, innovation participative, innovation collaborative, co-création ou co-développement.

Par sa dimension collaborative, l’Open innovation influence également l’organisation physique des lieux de travail qui se doivent d’estomper les barrières et de favoriser la créativité. Dans les process d’Open innovation, les technologies digitales sont également pleinement mises à profit pour favoriser les plateformes collaboratives virtuelles ou des espaces d’échanges d’idées, la rencontre et le suivi de projet entre innovateurs et investisseurs, entre start-up et grandes entreprises.

« Le principal défi : changer de cultures »

L’open innovation avec des inputs externes pose la question des échanges entre des structures fondées sur des cultures différentes et sur la capacité de l’entreprise demandeuse à collaborer avec des compétences hors de l’entreprise, à gérer de nouvelles sources d’idées et de connaissances.

Cette capacité remet également en cause l’organisation et les méthodes de travail des équipes internes. C’est en substance l’un des premiers constats, presque sous forme de mise en garde de l’Institut Open Innovation qui a décrypté l’impact de l’open innovation. Pour cet institut, « les changements de culture sont de 4 ordres :

  • Passer d’une culture fermée à une culture ouverte en s’appuyant sur des collaborateurs clés, « les champions de l’open innovation » et en transformant les différentes sous-cultures de l’entreprise
  • Changer de culture de gestion de la confidentialité, parce que précise le rapport « il est nécessaire de donner (des informations) pour recevoir en échange ». Ce principe est par exemple le grand défi de secteurs comme le nucléaire ou le militaire.
  • Répartir les nouvelles fonctions entre les différents départements de l’entreprise. Cette nouvelle approche de la R&D implique une collaboration entre les différents départements (achats, logistique, marketing, ventes, juridique), une nouvelle gestion des savoirs et des interactions avec « un alignement des langages utilisés ».
  • Adapter sa politique de ressources humaines aux personnels fortement impliqués dans l’Open Innovation, comme les champions de l’innovation, intermédiaires entre l’interne et l’externe, porteurs des meilleures pratiques. C’est donc à la DRH de déceler ces compétences qui « sauront trouver l’information, savoir comment et à qui la transmettre, dans un groupe ou une PME ».

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À consulter : S’engager dans l’open innovation, livre blanc, Institut Open Innovation

Le concept de l’innovation ouverte vs l’innovation fermée

Considéré comme le ‘’père’’ de l’Open innovation, l’économiste américain Henry Chesbrough a conceptualisé les différences entre les 2 notions d’innovation ouverte ou fermée et en a déterminé les principes directeurs (schémas ci-dessous).

L’innovation fermée concerne la pratique traditionnelle de développement produit, marketing et business où les process sont entièrement maîtrisés à l’intérieur des frontières de l’entreprise.

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L’innovation ouverte : l’innovation est gérée avec des apports extérieurs à l’entreprise ou des apports issus de départements autres que ceux de R&D. Ce schéma est depuis une dizaine d’années favorisé, selon Chesbrough, par plusieurs facteurs, entre autres : l’augmentation de compétences de haut niveau et leur mobilité, le développement de structures de capital-risque, un time to market de plus en plus court obligeant les organisations à rechercher des collaborations externes pour capitaliser sur l’innovation, rendre plus efficients leurs process et développer de nouvelles opportunités au rythme du marché.

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Les différents modèles d’Open innovation

Chesbrough a aussi structuré son concept d’Open innovation selon 2 modèles spécifiques :

  • L’Outside-in Open innovation : le laboratoire de recherche, la structure universitaire ou l’entreprise ouvre ses propres process d’innovation à des contributions extérieures.
  • L’Inside-out Open innovation : l’innovation est mise à disposition d’entités tierces, sous forme de licence, de commercialisation de brevets ou de spin-off par exemple, pour qu’elles les exploitent et les transforment en marché. Une forme d’innovation, précise l’économiste américain qui n’en est encore qu’à ses prémices et engage un débat sur la propriété intellectuelle. (Source InnovationManagement.se)

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